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             從傳統(tǒng)的拍腦袋管理到現(xiàn)代西方管理思潮的泛濫，中國(guó)的企業(yè)家始終沒(méi)有停止探索的腳步。在中小企業(yè)遍地開(kāi)火的中國(guó)，將西方大型企業(yè)精細(xì)化的管理模式（如Six Sigma）搬遷過(guò)來(lái)的作法并沒(méi)有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業(yè)患上了機(jī)構(gòu)僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)在規(guī)模上的差異，而在于雙方企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。安陽(yáng)人才網(wǎng)

       無(wú)論是中國(guó)還是西方發(fā)達(dá)國(guó)家，均以銷(xiāo)售額、資產(chǎn)總額等財(cái)務(wù)指標(biāo)和人員規(guī)模作為劃分大、中、小企業(yè)的依據(jù)。毋庸置疑，從國(guó)家管控的角度來(lái)看，這種劃分方式是有其道理的，但從優(yōu)化企業(yè)管理的角度來(lái)看，這種分類(lèi)方式未免過(guò)于簡(jiǎn)單，無(wú)法給企業(yè)管理者以啟示。從企業(yè)管理的四階段論（財(cái)務(wù)管理-營(yíng)運(yùn)管理-科學(xué)管理-戰(zhàn)略管理）來(lái)看，結(jié)合筆者多年的管理經(jīng)驗(yàn)，將已渡過(guò)財(cái)務(wù)危機(jī)而正式步入營(yíng)運(yùn)管理階段的企業(yè)（無(wú)論其財(cái)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模大�。┚鶆澣胫行∑髽I(yè)的范疇，從而探討以成長(zhǎng)為特征的中小企業(yè)績(jī)效提升之道，相信這一課題對(duì)中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)更加具有借鑒意義。安陽(yáng)人才網(wǎng)

       基于發(fā)展階段論的中小企業(yè)之特征

       每個(gè)中小企業(yè)都有自己的特色，每個(gè)中小企業(yè)管理者也都希望能找到一套適合自己企業(yè)特色的績(jī)效管理模式。但從管理成本來(lái)看，如果我們能夠找到中小企業(yè)之間關(guān)鍵的20%的“共性”，我們就有可能幫助中國(guó)80%的中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)騰飛的夢(mèng)想�；�于提升企業(yè)績(jī)效的需要，從企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)看，中國(guó)的中小企業(yè)具有以下幾個(gè)典型特征：安陽(yáng)人才網(wǎng)

       具有成長(zhǎng)潛力卻找不到成長(zhǎng)路徑

       對(duì)于跨過(guò)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)危機(jī)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都認(rèn)為自己有發(fā)育成參天大樹(shù)的那一天，但企業(yè)與自然界的生物不同，其成長(zhǎng)速度大大受制于經(jīng)營(yíng)者的管控水平。從各式各樣的調(diào)查來(lái)看，無(wú)論是企業(yè)管理者還是80%以上的普通員工，都非�？春盟�在企業(yè)的發(fā)展前景。尤其是管理者，對(duì)企業(yè)未來(lái)充滿了必勝的信心和力量。但愿景永遠(yuǎn)只是愿景，因?yàn)樗麄兏�本不知道�?shí)現(xiàn)愿景的路徑在哪里，或長(zhǎng)期沉迷于合同（大多來(lái)自于運(yùn)氣）簽訂后的喜悅中。久而久之，愿景成為泡影，只能以企業(yè)的夭折而告終。借好運(yùn)氣討一時(shí)之歡本無(wú)可厚非，但若躺在運(yùn)氣的溫床上幻想飛黃騰達(dá)之夢(mèng)則非常危險(xiǎn)。

       具有扁平的組織架構(gòu)卻執(zhí)行緩慢
   
       組織的扁平化是近年來(lái)企業(yè)管理的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，但在中國(guó)的中小企業(yè)里面，扁平化與高執(zhí)行效率之間似乎并沒(méi)有必然的聯(lián)系。究其原因，成功的扁平化多緣于職位歸并的需要，而中國(guó)中小企業(yè)扁平化的組織架構(gòu)多產(chǎn)生于管控職責(zé)不清，是一種無(wú)人承擔(dān)管理責(zé)任的無(wú)序狀態(tài)。員工不跟著任務(wù)走，而是跟著老板轉(zhuǎn)，一切以老板的視線為中軸。實(shí)踐證明，一切以老板為匯報(bào)對(duì)象的中國(guó)式扁平化管理之道是行不通的，也是注定要以損害企業(yè)的執(zhí)行力和執(zhí)行效果為代價(jià)的。

       因人設(shè)崗但卻不能激發(fā)人的潛能

       對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用專(zhuān)人專(zhuān)職的管理方式并不可取，為充分發(fā)揮員工的能力，因人設(shè)崗、一人多崗不失為一種切合中小企業(yè)特色的人員管理模式。很多中小企業(yè)能夠意識(shí)到這一點(diǎn)的確難能可貴。然遺憾的是，這種一人多崗的管理模式不僅沒(méi)有從員工身上挖掘出更大的潛能，反而搞得怨聲載道。探根尋源，其一，缺乏明細(xì)的業(yè)務(wù)流程可資參考；其二，缺乏必要的技能培訓(xùn)進(jìn)行支撐；其三，缺乏科學(xué)的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做工作驗(yàn)收；其四，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)員工的潛能。
  
       不要幻想每個(gè)員工都會(huì)像老板一樣忠誠(chéng)于企業(yè)，挖掘員工的潛能必須要給員工一個(gè)獻(xiàn)身于企業(yè)的理由。

       渴望時(shí)尚管理思想反成東施效顰

       從拍腦袋管理到對(duì)時(shí)尚管理工具的頂禮膜拜，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了30年痛苦的探索之旅。然遺憾的是，能夠在這場(chǎng)歷練中修成正果者竟是屈指可數(shù)，眾多的中小企業(yè)在這場(chǎng)世紀(jì)革命中學(xué)到的僅僅是管理之皮毛。培訓(xùn)聽(tīng)了無(wú)數(shù)場(chǎng)、書(shū)本讀了一大堆、咨詢報(bào)告一大摞，腦袋卻變成了一鍋粥。

       不難想象，在近乎昏睡的狀態(tài)下所制定的管理制度是什么樣子。在此，我們不去評(píng)價(jià)魚(yú)龍混雜的培訓(xùn)界和咨詢界，只想提醒中小企業(yè)：時(shí)刻要清醒地知道自己所處的發(fā)展階段和企業(yè)性質(zhì)，在成熟企業(yè)稱(chēng)為靈丹妙藥的管理魔方搬到本企業(yè)來(lái)極有可能會(huì)蛻變?yōu)榇┠c毒藥。安陽(yáng)人才網(wǎng)

       基于拉動(dòng)原理論的績(jī)效管理之策略

       無(wú)論是360度考核還是平衡計(jì)分卡，抑或是西方流行的其它成熟的績(jī)效考評(píng)工具，從實(shí)施的基礎(chǔ)來(lái)看，均需要企業(yè)的規(guī)范管理作支撐。鑒于成熟的企業(yè)一般都有比較科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，從某種程度上來(lái)看，這些企業(yè)的績(jī)效管理手段更多的是一種監(jiān)控工具，即時(shí)刻監(jiān)控企業(yè)行走路徑與企業(yè)規(guī)劃路徑的吻合程度，以便及時(shí)制定糾偏措施。但對(duì)于以成長(zhǎng)為特征的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種以糾偏為導(dǎo)向的績(jī)效考核方式顯然是不適用的，以筆者的咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中小企業(yè)宜采用以拉動(dòng)為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能，促使其茁壯成長(zhǎng)。

       慎言宏偉戰(zhàn)略而細(xì)琢業(yè)務(wù)模式

       戰(zhàn)略不是大企業(yè)的專(zhuān)利，中小企業(yè)也有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但對(duì)于中小企業(yè)而言，其戰(zhàn)略規(guī)劃方式與成熟的大型企業(yè)截然不同。大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃著重突出其科學(xué)性、系統(tǒng)性，同時(shí)又要彰顯引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的霸氣。中小企業(yè)做戰(zhàn)略，不應(yīng)苛求系統(tǒng)和嚴(yán)謹(jǐn)，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)其實(shí)用性，注重業(yè)務(wù)模式的梳理和資源的調(diào)配。

       對(duì)于大型企業(yè)而言，一般都有包含基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)的三層面戰(zhàn)略規(guī)劃，但對(duì)于處在大企業(yè)夾縫中摸索前進(jìn)之路的中小企業(yè)而言，嚴(yán)格地說(shuō)，其戰(zhàn)略方向尚不明確，不具有做系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。但這不等于說(shuō)中小企業(yè)就應(yīng)該渾水摸魚(yú)，而是說(shuō)中小企業(yè)所要做的應(yīng)該是一種基于業(yè)務(wù)模式梳理的濃縮型戰(zhàn)略規(guī)劃。

       其一，圍繞核心能力回顧企業(yè)歷程，弄清楚這些問(wèn)題：企業(yè)盈利靠的是什么？如何培育持續(xù)的盈利能力？盈利能力沿著怎樣的路徑運(yùn)行效率最高？其二，將核心盈利能力細(xì)化成幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，找到關(guān)鍵流程的控制節(jié)點(diǎn)，界定流程輸入和輸出，落實(shí)責(zé)任主體，并制定可衡量的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。安陽(yáng)人才網(wǎng)

       慎言職能管理而細(xì)琢項(xiàng)目管理

       在咨詢過(guò)程中，很多客戶都抱怨自己企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)員工開(kāi)展工作來(lái)說(shuō)沒(méi)有指導(dǎo)意義，鑒于崗位的多變性故而也不能將崗位說(shuō)明書(shū)用作制定薪酬制度的依據(jù)�；�于職能管理的崗位之所以形同虛設(shè)或與公司發(fā)展戰(zhàn)略格格不入（表現(xiàn)為各部門(mén)各自為政、互相推諉等），其原因就在于，在中國(guó)很多企業(yè)中，崗位都是部門(mén)管理和職能管理的產(chǎn)物，而對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，部門(mén)管理本身就不是有效的管理方式。

       企業(yè)所處的發(fā)展階段不同、資源配置不同，其管理方式大相徑庭。對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)模式已經(jīng)成熟，部門(mén)職能趨于固化，采用部門(mén)管理或職能管理有利于提高管理效率，但對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用項(xiàng)目制的管理方式更加切合企業(yè)重效率、輕形式的特點(diǎn)。資源的有限性促使中小企業(yè)必須做到人盡其才、物盡其用。要充分發(fā)揮一個(gè)人的全部能量，必須將其放在靈活的業(yè)務(wù)流程中而不能將其置于固化的部門(mén)中。

       中小企業(yè)的績(jī)效管理必須倡導(dǎo)一切工作皆項(xiàng)目的思想，在具體的項(xiàng)目中全體員工都必須聽(tīng)從項(xiàng)目經(jīng)理的調(diào)配，而項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)是具體的某個(gè)人，人人都有資格競(jìng)聘，因?yàn)槊總�(gè)人都有其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域同時(shí)也有其不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。也就是說(shuō)，借助于靈活的項(xiàng)目管理，中小企業(yè)才能充分發(fā)揮每位員工的特長(zhǎng)，同時(shí)又能保證各項(xiàng)工作職責(zé)都能落實(shí)到人。

       策劃基于人才成長(zhǎng)的績(jī)效模式
  
       考核不是績(jī)效管理的重點(diǎn)，只不過(guò)是一個(gè)用來(lái)檢測(cè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)程度的環(huán)節(jié)而已。對(duì)于中小企業(yè)而言，采用建立在公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)績(jī)效目標(biāo)分解基礎(chǔ)上的績(jī)效考核方式是不適用的。原因之一，公司發(fā)展戰(zhàn)略尚在摸索，何談目標(biāo)值的科學(xué)與合理？原因之二，公司人員屈指可數(shù)，難道還非要分個(gè)三六九等？

        相對(duì)于大企業(yè)而言，人才對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)更顯珍貴，中小企業(yè)對(duì)人才的要求也更加全面。可以毫不夸張地說(shuō)，如果讓一位出身世界五百?gòu)?qiáng)的人力資源經(jīng)理來(lái)主持一家不足100人的中小企業(yè)的人事調(diào)配工作，極有可能發(fā)生不勝任的現(xiàn)象。其原因就在于中小企業(yè)的管理者必須精通企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和操作流程，而大型企業(yè)一般都有規(guī)范的書(shū)面管理制度可資參考。

        對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展與關(guān)鍵人才的成長(zhǎng)幾乎同步。鑒于此，建立基于人才成長(zhǎng)的績(jī)效管理模式不僅可以引起員工心靈上的共鳴，同時(shí)也能夠切實(shí)提升企業(yè)的盈利能力。當(dāng)然這需要中小企業(yè)能以適當(dāng)?shù)姆绞綄㈥P(guān)鍵人才的人力資本沉淀在企業(yè)中，這就是核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制所要解決的問(wèn)題。

       構(gòu)建基于項(xiàng)目運(yùn)作的激勵(lì)機(jī)制

       在訪談中，很多企業(yè)家和人力資源經(jīng)理都非常納悶：為什么我們公司的獎(jiǎng)金發(fā)了那么多，員工的積極性還是調(diào)動(dòng)不起來(lái)？其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的答案很簡(jiǎn)單??激勵(lì)效果與獎(jiǎng)金額度并沒(méi)有必然的聯(lián)系。尤其是對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，他們更看重自身的能力提升和職業(yè)發(fā)展，他們非�？释�能夠及時(shí)領(lǐng)略個(gè)人成長(zhǎng)的喜悅。

       在一切工作皆項(xiàng)目的中小企業(yè)中，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，最及時(shí)、最有效的激勵(lì)方式一定是基于項(xiàng)目運(yùn)作的。毋庸置疑，項(xiàng)目運(yùn)作成敗的關(guān)鍵人物是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)劃決策能力、資源調(diào)配能力、過(guò)程控制能力等都非常重要。當(dāng)然，不是每個(gè)人都能承受項(xiàng)目經(jīng)理歷練之路的艱辛和痛楚。

        參照項(xiàng)目大小和難易程度，基于項(xiàng)目運(yùn)作成績(jī)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的級(jí)別、能力和對(duì)應(yīng)薪級(jí)進(jìn)行及時(shí)認(rèn)定是非常必要的，也是非常激動(dòng)人心的。如果無(wú)視中小企業(yè)的實(shí)際情況，仿效大企業(yè)采用季度獎(jiǎng)或年終獎(jiǎng)的激勵(lì)方式，其效果會(huì)大打折扣。所謂激勵(lì)，必然是對(duì)應(yīng)于激勵(lì)對(duì)象的心理期望的，如果員工心已灰、意已冷，再多的獎(jiǎng)金也難以點(diǎn)燃已經(jīng)熄滅的激情。

        一言以蔽之，不同于以管控為主題的大企業(yè)，中小企業(yè)巨大的上升空間渴望以拉動(dòng)為主題的績(jī)效管理模式，如果無(wú)視自身企業(yè)的特點(diǎn)，一味地在績(jī)效管理方式上追求國(guó)際接軌，那么您的企業(yè)一定會(huì)有被“烤糊”的那一天。www.ayrc.cc